北京中科白癜风医院爱心接力不忘初心 http://www.jpm.cn/article-70129-1.html小新说
40年筚路蓝缕、由小到大，我们逐步建成门类齐全的产业体系。40年开拓进取、风雨兼程，我们用汗水与智慧锻造出中国制造的强大实力。大国重器相继问世，中国品牌正在崛起，新旧动能加速转换！
爬坡过坎殊不易，奋力登攀勇向前。改革开放以来，国有企业改革发展不断取得重大进展，为推动经济社会发展、保障和改善民生、增强我国综合实力作出了重大贡献。国资小新特推出专栏，为您讲述央企人做强做优做大国有企业的艰辛旅程！
今天为大家带来国机集团*委书记、董事长任洪斌接受《学习时报》的专访。
任洪斌，年出生，现任中国机械工业集团有限公司*委书记、董事长，享受国务院*府特殊津贴专家，“新世纪百千万人才工程”国家级人选，*的十六大、十七大代表，十八届、十九届中央候补委员，第十一届全国*协委员。
壹
改革开放改变了我们这代人的命运
“改革开放大幕拉开的时候，您还是中学生。对当时的您和您这代人来说，改革开放有什么意义？”
任洪斌：最深刻的意义就是高考制度恢复，改变了我们这代人的命运。而高考制度恢复，实际上是和改革开放有直接关系的。通过高考，你可以重新选择人生道路，选择喜欢从事的工作。说到我高考报志愿，也很有戏剧性。那会儿流行考理工科，我又偏爱化学专业，最后一个志愿看到“化学”两个字，拿笔一挥就报了。后来拿到录取通知书，仔细一看，上面写着“北京农业机械化学院”。就这样，我阴错阳差学了农机，从此开始了和机械行业的不解之缘。
改革开放为我们这代人带来了很多发展机会。当时大的环境是国家要发展、经济要发展，到处都需要人才，这就给我们创造了很多机会。这也是我为什么在毕业留校工作两年后，能“跳槽”到农机进出口总公司——就是现在国机集团所属中工国际工作的原因。整个过程也是非常戏剧化的。我一个同事说他们同学单位前景好待遇不错，我问是什么好单位，他让我看一本挂历，上面写着“农业机械进出口总公司”。我觉得跟我专业很对口，就拿张纸写了封自荐信。其实当时连公司领导叫什么都不知道，唯一知道的就是挂历上的地址——月坛南街26号，而收信人和抬头都是“总经理先生”。信发出去以后，也没抱太大希望，毕竟我也不认识人家。没想到，总经理看到了这封信，竟然请公司人事部联系我进行考试。考试比较顺利，一下子就考过了，就这样误打误撞进了这个公司。
这件事对我影响特别大。后来走上领导岗位，我一直告诉人事部门，在人才选用上一定要公平，绝不能任人唯亲。直到现在，我只要收到写给我的求职信，都会批给人力资源部。我不能保证他进来，这要看能力水平，但我一定会给他机会考试。
贰
坚守实业报国情怀于改革中绝处逢生
“这些经历对您到集团管理岗位后的工作开展有怎样的影响？”
任洪斌：我有几个感触。一个是国机集团要发展，必须不断深化改革开放。另一个就是要坚守实业，有实业报国的情怀。
没有改革，就没有国机集团的今天。改革开放成就了国机，国机也要通过深化改革和扩大开放来实现更大发展。我年38岁时出任国机集团总经理，当时的国机集团栖身在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里，旗下60多家全资及控股子公司，业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，有的是行业龙头，名气大、实力强；有的勉强维持，举步维艰。整个集团管理松散，各自为*、缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入，靠收子公司管理费生存。集团总部大多数中层以上干部、子公司的领导班子成员，都比我年龄更长、资历更老。
怎么办呢？我当时提出“三大转变”——母公司管理功能由单纯行*管理向企业型管理转变；业务经营上由经营力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场转变；资产上由资本分散状态向资本统一合理配置转变，以此为引导，持续推进改革。
第一步，就是着手解决两个核心问题：“钱”和“人”。按照国家有关履行国有资产出资人责任的要求，年初，我要求每年子公司的部分收益上交集团总部作为国有资产经营的资本收益。这笔钱不是“地主收租子”，而是用来整合集团内部资源，投入生产经营和科技创新，统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性的重大问题。这在子公司引起轩然大波——“原来都是机械部给企业钱，现在国机集团要收钱！”但我顶住压力坚持下去，规定最后期限是年4月23日。那天，所有子公司如数上交上一年的资本收益。以资本收益为抓手，国机集团建立起了母子公司的现代企业制度，迈出了改革的第一步。
人事制度改革难度更大。我当时提出，“不换思想，就换人”。年，国机集团总部在机构重新设置和定编之后，率先实施公开竞聘上岗。年，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行公开招聘。通过几次大范围的公开竞聘，集团上下对岗位竞聘尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识。那些工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、对竞聘举措理解、现场表现好的员工，都得到了适合自己的职位，并且很快成长起来。到现在，公开招聘、竞争上岗，已经在国机集团成为一项日常工作。更值得一提的是，国机集团重要子公司一把手职位面向全社会公开竞聘，开创了国有大型企业人事制度改革的先河。
改革的第二步是“把钱用在刀刃上”，我当时提出由集团总部牵头开展“非实体经营”的思路，充分利用国机集团的品牌和其他无形资产的优势，承揽国内外大型综合业务，组织所属企业共同实施、共同发展；建立财务公司，建设自己的金融服务平台，提高资金使用效率，降低财务风险；利润反哺科技，建立科技发展基金和国机集团的科学技术奖，推动集团科技发展步入快行道。
改革的第三步是内外重组，让资源实现良性化学融合。国机集团的成长史就是一部整合史。我提出“外引内整”——以完善产业链条为目标，外部引资，内部整合，促进资源向高效率领域流动，以优化资源配置，提高集团的整体竞争力。从年开始，国机集团就实施了一系列内外整合。从外部重组进入6家中央一级企业、7家央企二级企业和10家地方国有企业，集团内部也实现资源整合60余项，涉及资产超过亿，减少直管二级企业超过50余户。通过内外部重组，不仅使国机集团取得快速发展，外部进入的企业在这个平台上都取得更好地成长，一些企业甚至成为明星企业。
我坚信一句话：改革或许绝处逢生，不改革只有死路一条。
“您刚才提到的另一点是坚守实业。”
任洪斌：是的。实业报国，是我和十几万国机人共同的梦想。参天之木，必有其根。一个国家经济体就好比一棵大树，虚拟经济是树冠，实体经济是树根，树根不牢，树冠愈大则风险愈大。而制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。我们有责任有义务更有情怀要实业报国，肩负起大国重器的使命和责任。坚守实体经济，我们从没有动摇过；从没有被房地产、金融衍生品等大钱、快钱所迷惑动摇。
当前，中国的产业经济面临升级转型的重大时刻，这正是实业家可以大展雄图的时刻。尤其对于国有企业来说，更要有大局意识、长远眼光、吃亏精神，专心做实业，即使眼前利润很少也应该坚持下去。
而我们企业自身应找好抓手，向价值链的中高端攀升。要以技术改造为重点推动传统产业升级，毕竟赢得世界的认同，必须有领先他人的核心技术。另外，就是以服务为重点促使制造业走向高端。实体产业向“微笑曲线”两端拓展，除了
