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1招行的三个时代，转型接力赛跑
自年上市以来，招行最值得称道的莫过于三次重要的战略转型。我们认为，在我国商业银行从起步到壮大的二十多年里，招行从诞生于当年还是贫瘠之地——深圳的一家股份制银行，逐渐脱胎为“零售之王”，成为在诸多经营指标上笑傲群雄的全国性零售银行，离不开历任和在任的三位行长对零售战略的洞察与坚持。
1.1王世祯：赋予招行初始零售基因
招商银行由招商局创立于年，是我国第一家股份制银行，其诞生初期就具备“敢为人先、勇于创新”的蛇口精神。由于不具备国有行和部分股份行的强大股东背景，在蛇口精神的激励下，招行锐意革新、凭服务立行。
“一卡通”——招行零售业务的起点。在上世纪90年代，国内多数银行尚未联网，要实现全国范围内的通存通兑几乎是天方夜谭。年，时仍招行行长王世桢带领招行在国内率先推出了“一卡通”业务。“一卡通”是招行最初的零售基因，这为其日后零售业绩的腾飞、私人银行初始高净值客户的积累奠定了十分深厚的基础。
1.2马蔚华：两次转型奠定零售根基
注重IT建设，优化客户体验。年，马蔚华接任招行行长，上任后立即全面启动招行网上银行的建设。年11月，经中国人民银行正式批准，招行成为国内首家在线金融服务的商业银行，并被中央电视台列为年中国互联网十件大事之一。借助科技的力量开辟全国性市场，招行网银的开通成为其零售业务起飞的原点。
两次转型，奠定零售根基。马蔚华在任期间，始终坚定招行零售银行的战略定位，避免了招行在摇摆中错失良机。年前，国内宏观经济发展势头迅猛，银行对公业务业竞争激烈，缺乏先天资源优势的招行只能在夹缝中求生存。年，马蔚华提出招行“一次转型”，表明招行要大力发展零售业务。在零售业务无人问津的年代，将其作为主要发展方向，马蔚华的远见与魄力可见一斑。年，在意识到过去依靠大规模资本消耗、赚取利差等方式实现的盈利增长难以为继之后，在马蔚华的带领下，招行又开始执行以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等目标为中心的“二次转型”。
在马蔚华掌舵招行的14年里，招行逐渐从一个只有9家分行、个网点和几千名员工的区域性银行，成长为网点遍布全国、家喻户晓的股份行，并以一家股份行的网点和资产规模，做到了可比肩大行的高存款占比和低负债成本。
1.3田惠宇：从“轻型银行”到Fintech
借助“一体两翼”，打造“轻型银行”。年，田惠宇接任招行行长，继续深耕零售业务。自年起，国内宏观经济出现风险暴露、银行资产质量恶化的形势。年，在田惠宇行长的带领下，招行提出了全新的“一体两翼”战略，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向“轻型银行”转型，逐渐摆脱宏观经济周期对银行业绩和经营的影响。在此战略推进下，截至1H19，招行零售业务营收占比54.48%、税前利润占比59.84%；零售贷款占比从年的36%提高至1H18的50%。
拥抱Fintech，业务如虎添翼。面对“轻型银行”战略转型以来的成效，招行没有停止脚步，而是心向未来。年，招行首次在年报中提及金融科技，提出必须举全行“洪荒之力”，推进金融科技战略，并在17年报中提出要做“金融科技银行”，将税前利润的1%计提为金融科技创新基金，18年继续扩大到营业收入的1%，通过Fintech实现零售客户的非线性增长。招商银行、掌上生活两个App已成为招行重量级的移动互联流量入口，月活占比分别达53%和48.9%，用户活跃度远超国有行。
招行零售业务的成功离不开在三位行长带领下的数次转型，这也能帮助我们结构招行零售基因。我们将从前往后逐一复盘招行转型史，探究招行零售优势从何而来；接下来，拆解招行“轻型银行”转型下半场——向“金融科技”银行转型的战略，探究招行零售业务优势能否持续、又走向何方。这两个问题决定了招行估值水平。
2复盘战略历史：零售优势从何而来？
通过梳理上市银行战略定位，我们发现：1）将零售业务上升至战略高度的银行并不只有招行，但从战略提出的时间来看，招行是最早提出向零售转型的；2）从零售的地位来看，招行是唯一一家将零售业务作为战略主体的银行。正确的战略、先发的优势和一以贯之的执行力造就了招行A股市值前10、股份制银行最高市值的传奇。
2.1早起步+好产品，造就先发优势
从借记卡开始积攒零售家底。招行在零售业务上的先发优势，起源于其早期明星产品“一卡通”和“一网通”在负债端积累的零售客户。到后期，庞大的零售客群为招行提高活期存款占比，压低负债端成本构筑了宽阔的护城河。
“一卡通”具备先发优势，但护城河不够宽。年7月，招行推出借记卡“一卡通”。“一卡通”具备“方便、便携、灵活”等特点，一经推出便大受市场欢迎，取代存折成为趋势。在借记卡还是一片处女地时，招行开始迅速攻城略地，发卡量同比增速保持在50%以上，3年市占率达4.7%。
国有行发力借记卡，招行发展空间受挤压。6年，随着国有行凭借众多的网点数量开始发力借记卡业务，招行“一卡通”增速回落至3%~4%，市占率降至2%附近。这说明，尽管招行具备借记卡业务的先发优势，但护城河并不宽阔，在国内银行业同质竞争严重、国有行网点数量众多的背景下，招行在零售业务中突围靠的不仅仅是先发优势，还需要后续好的零售产品和服务接力。
零售客群忠诚度高，成为招行低计息负债成本的秘诀。尽管在国有行借记卡业务的冲击下，“一卡通”增速和市占率回落，但招行零售客户忠诚度高，12H1卡均余额破万；至19H1“一卡通”累计发卡量1.4亿张，卡均余额达12,元。在借记卡业务由蓝海变红海、人均持卡4张且“一卡通”基数早已不可同日而语的今天，卡均余额仍能保持在万元以上，可见招行零售客群忠诚度之高。
由此可见，招行“一卡通”业务具备先发优势，但不足以使其零售业务笑傲群雄。零售客户对存款利率的微弱变化并不敏感，服务态度、优质产品和良好信誉才是选择银行储蓄的重要因素。因此，招行后续坚持零售业务的战略定位，持续开发优质零售产品接力，从而增强客户忠诚度与客户粘性，才是维持负债端低成本率的关键。招行网点个数和资产规模与国有行不在一个量级，但根据各大行披露的最早数据显示，招行07年计息负债成本就能与国有行媲美，可以说忠诚的零售客户是招行非常宝贵的核心竞争力之一。
“一网通”与“一卡通”相辅相成、抢占早期零售业务市场份额。年11月，招行经中国人民银行正式批准开展网上个人银行服务，由此成为国内首家经主管部门正式批准开展在线金融服务的商业银行。招行网上银行的开通被中央电视台列为年中国互联网十件大事之一。随着“一网通”功能的完善，如跨行转账、网上支付等，其有效客户数和交易规模快速增长。
“一卡通”和“一网通”两款产品创新了零售业务的经营模式，率先满足了零售客户对于“方便、快捷、安全”的银行业务需求，招行也因此在负债端积聚了大量的零售客户、吸收了大量以活期存款为主的零售存款，是招行开展零售业务的先发优势，为日后保持负债端成本竞争力、大力发展中间业务，向“轻型银行”转型提供了优质的客户基础。
2.2一次转型：零售根基(04-09年)
年，商业银行经营环境剧烈变化，招行开始酝酿“一次转型”。透过招行年年报，我们看到，在“一次转型”前，招行战略定位还属于传统的以对公业务为主、依靠息差生存的传统商业银行。当时，对公业务利润高、产出快，“重对公、轻零售”是行业普遍认识。
但基于对宏观经济和银行商业模式本质的认知，时任招行行长马蔚华，面对其他高管和员工的不解时说：“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃”，厉行推动“一次转型”。在年报中，招行明确提出未来发展战略：（1）将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革；（2）加强产品创新与整合，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。
“一次转型”成效显著，结构大幅优化。经过5年的结构调整，招行贷款结构和业务收入结构显著改善，对公贷款占比由1年的92.8%下降至9年的58.1%；个人贷款占比由上市时的7.2%上升至32.2%；非息收入占比由上市时的6.0%上升至21.5%。
伴随着结构优化，业绩景气大幅提升。零售贷款和零售存款占比提升，带动招行净息差大幅提升，由05H1的2.08%上升至08H1的3.66%，为阶段高位；同时，07H1的营收增速达.6%、净利润增速达60.0%。
资产质量大幅改善，拨备水平大幅提升。“一次转型”期间的结构调整，促使不良率从04年的2.87%持续下滑至09年的0.82%，拨备覆盖率上升至%，都显著优于行业均值。
ROE开始与同业拉开差距。06-07年上半年，招行的ROE还与同业均值相仿；但从07Q3开始，其ROE开始大幅超越同业均值；08年招行的ROE竟然比同业均值高出9.4个百分点！业绩景气叠加ROE优势的显现，招行开启了始于07年6月初的估值溢价上升行情。尽管此时07年半年报还远未披露，但市场看好招行零售转型效果，已经开始为其拔高估值，相对于银行板块的估值溢价率从07年5月的1%，一路冲高到08年8月的68%。07H1~08Q3期间，招行相对银行板块的平均估值溢价率达48%。
2.3二次转型：穿越周期(10-13年)
09年招行业绩遭遇滑铁卢。“一次转型”给招行带来的营收和净利润的高歌猛进在09年戛然而止。适逢次贷危机，央行为应对出口下滑及国内通缩压力，启动降息。08年9月-12月，一年期贷款基准利率急降1.89pct。在此背景下，招行09年四个季度累计净利润均同比下滑，09年全年同比下滑13.5%，下行幅度为上市银行之最（彼时民生增长53.5%、华夏22.45%、兴业16.7%）。
为何招行受创最重？总体来说，一来是净息差下滑幅度过大，二来也有08年基数较高的因素。但无论如何，09年业绩下滑，暴露出招行在“一次转型”末期仍存在的几大问题：
1）贷款定价能力低，利率下行幅度高于同业。招行零售贷款占比30%，且为开拓市场执行优惠利率，贷款端整体定价能力偏低。对招行贷款端收益打击甚大，09H1招行平均贷款利率较08年下降2.15pct，而行业平均仅降1.81pct。
2）利息收入占比仍较高。尽管招行零售转型战略已执行5年，但收入结构仍是偏利率敏感型。利息收入占比仍高达80%，其中贷款利息收入占比达69.7%，贷款量价承压导致09年贷款利息收入同比下降7.26%，拖累营收和净利润增速。
3）转型前期投入大，成本收入比居高不下。零售战略转型需要投入更多的人力物力成本，“一次转型”期间，招行成本收入比维持在30%以上；到了“一次转型”后期，09年招行成本收入比猛增至44.9%，高于同业均值6.8pct，从而拉低了净利润增速。
4）资本内生能力弱，约束资产扩张。尽管“一次转型”以来，招行个贷占比明显改善，但风险加权资产(RWA)增速维持在30%以上，高于行业均值6pct，导致07年以来核心资本充足率低于行业平均2pct~3pct。过度依赖规模扩张、资本内生性差，也成为招行下决心启动“二次转型”的重要原因之一。
痛定思痛，开启“二次转型”。尽管在09年招行遭遇“转型阵痛”，短期业绩承压，但管理层仍然坚持零售战略不动摇，并在反思09年业绩负增长原因的基础上，提出了“二次转型”。
如果说“一次转型”是调结构，那么“二次转型”就是调路线。其战略内涵是，继续推进经营战略调整的同时，加快从主要依靠增加资本、资源消耗的外延粗放型经营方式，向主要依靠管理提升、科技进步和员工效能提高的内涵集约型经营方式转变，根本目标是实现资源消耗最小化、收益最大化，保证盈利的持续稳定增长。“二次转型”耗时4年，成果卓著：
1）贷款定价和成本控制能力提升。10年以来，招行贷款定价水平不断上升，与行业之间的差距逐渐控制在10BP附近，较09H1的83BP显著改善；同时，成本收入比持续下降，13年降至34.4%，较09年的44.9%累计改善了10.5pct，与同业差距由09年的6.8pct收缩至2.6pct。
2）人均、网均效益改善，高价值客户贡献提升。就经营能效来看，一方面人均、网均净利润显著提升，尽管13年有所回落，但仍分别较09年提升30.8万元、万元，产出效能大幅改善；另一方面，公司和零售高价值客户占比持续提升，11年三季末高价值客户贡献占比达95%，助力整体降成本。
3）主动压低贷款增速，资本充足率提升。“二次转型”首要目标，就是要提高资本使用效率。招行的举措是，控制信贷增速、发展低资本消耗业务、优化资产负债结构。尽管由09-10年的“四万亿”激起的民间投资热情，一直延续到12年末；但在此期间，招行却主动压低了贷款增速，每年控制在15%左右。由此，风险加权资产增速能控制在20%附近。没有过多参与“后四万亿”的民间投资热潮，也为招行13-16年资产质量逆势大幅改善，埋下了伏笔，这是后话。总之，在不依靠外源融资的情况下，经过4年的努力，招行的核心资本充足率，从09年末的6.63%，提升至13年末的9.14%。
对粗放扩张的克制，使招行12-13年业绩跑输同业。随着转型的持续推进，贷款定价能力和成本控制能力的显著改善，招行营收和净利润增速提升，10~11年各季度累计同比增速均保持在30%以上。但进入12-13年间，这种业绩相对优势却骤然消失，12年营收增速低于股份行均值。原因主要是招行没有过度参与到“后四万亿”的信用宽松，10-12年的总资产同比增速为16.2%、16.3%，21.9%，大幅低于同期股份行均值。
“二次转型”期间，招行估值溢价回落。招行在09年估值溢价率在20%附近，从10年开始收缩，PB向上市行均值收敛，到13年底，估值溢价率降至8%左右。这个过程背后也有其合理性：自11年开始，招行营收和净利润增速逐渐落后于股份行均值，当时投资者很多都觉得招行没有把握住“后四万亿”这个绝佳的做对公业务的窗口期，于是下调了其估值。
我们认为，尽管招行通过两次转型，在业务结构、收入结构、定价能力、风控能力和成本控制能力等方面有了显著改善，但成本收入比仍高于行业平均、风险加权资产增速较快，资本内生能力仍然不强，且12年以来受到宏观经济增速持续下行影响，不良风险逐渐暴露，银行资产质量呈现恶化趋势，全行业盈利水平也普遍回落，再加上金融脱媒加速，市场对于招行是否能够保持负债端低成本、资本使用效率能否继续提高存疑，这些都阻碍了招行估值溢价率的持续提升，也成为招行向“轻型银行”转型的动力。
3“轻型银行”上半场：持续拔估值
3.1成效受市场认可，估值溢价坚挺
14年，招行提出“轻型银行”战略。利率市场化改革进入最后一公里，金融脱媒愈演愈烈，银行传统依靠存贷利差生存的方式更加难以为继。在此背景下，招行提出“轻型银行、一体两翼”的战略思路。轻型银行战略并不是一次全新的战略，它是“二次转型”的具体化和主攻方向，而非“第三次转型”。“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的回报，主要体现在“轻资产”、“轻资本”、“轻管理”、“轻运营”。
从战略内涵来看，招行“一体两翼”已经很难看到以利差和规模为主的传统银行身影，而是向综合型的服务银行转变；从业务重点来看，零售业务的主体地位不变，公司业务和金融市场业务的“两翼”地位类似于补短板的行为。三条业务主线协同发展，最终实现资本的内生增长，以此来应对利率市场化和宏观经济周期的波动。
“一次转型”和“二次转型”估值拔高效应并不持久。从04年推进“一次转型”调整业务和收入结构、到10年开启“二次转型”转变管理和发展方式，招行估值溢价率伴随着两次转型都有过上升期。但我们发现，前两次转型带来估值溢价率提升并不可持续。在两次转型的末期，即09年和13年，均出现明显折价，估值又向行业均值回落。因此，招行真正意义上的估值拔高，其实是从15年下半年开启的。此后，招行前两次转型的成效开始显现，估值溢价率也伴随着“轻型银行”转型、抗周期能力凸显而屡创新高。
第一阶段，蓄势待发。年上半年之前，招行估值水平与老16家上市银行平均估值水平相近，年6月底，估值溢价率不足4%，且一度出现负值。此时，招行已开始轻型化转型，为后来业绩腾飞蓄力。
第二阶段，初露锋芒。15年下半年到17年一季度，招行估值溢价水平开始提升。本轮估值溢价率上升的原因，主要在于招行净息差和非息收入占比在降息周期优势凸显，跨越经济周期的能力初显。具体而言：
1）净息差优势。15年央行五次下调贷款基准利率，在本轮降息周期中，招行贷款平均利率保持高于行业10BP以上。对比09年受降息周期影响，贷款平均利率低于行业80BP而言，招行定价能力大幅改善。这来自两次转型中修炼出的内功：其一是，零售贷款占比大幅提升（1H15为40.6%，居行业第一），而零售贷款利率在降息周期中较对公贷款更具有刚性，利好生息资产收益率；其二是，媲美于国有四大行的低计息负债成本，早已造就出招行最宽阔的护城河。存贷款两端优势叠加，使得招行在降息周期中净息差高于行业30~40bp，为其利息收入带来无可比拟的竞争优势。
2）非息收入占比优势。15H1招行非息收入占比为36.5%，彼时仅次于民生银行38.9%，因此营收受降息影响相对较小。非息收入的深厚基础正是前两次转型所带来的。
以上两点优势，是招行得以穿越经济周期的秘诀。其业绩在降息周期中逆势高增，15H1实现净利润同比增长8.68%，此后保持高于行业均值约1pct。此时，招行的抗经济周期能力仍处于小试牛刀的阶段，虽优于行业均值但还算不上出众，估值溢价率初露锋芒。
第三阶段，崭露头角。17年第二季度到18年初，招行估值溢价水平显著提升，最高达62%。自17年4月起，银监会发布一系列监管文件整治“三套利、三违反、四不当、十乱象”，掀起一场监管风暴，这对于过去几年依靠非存款性负债扩张规模的银行而言无疑是重大打击。
资金市场利率上行，17年股份行业绩低谷。受此影响，17H1市场利率快速上行并传导至银行负债端成本，但由于利率机制传导不顺导致贷款利率仍处于下行通道，拖累多数银行生息资产收益率，两个因素叠加致使其17年营收陷入负增长。
“退潮时才知谁在裸泳”。在金融去杠杆、负债端成本上升、贷款利率仍在下降的背景下，招行凭借其较高占比的零售贷款和零售存款，17年计息负债成本仅同比上升14bp、贷款利率仅下降11bp，17年四个季度净息差稳定在2.42%，均远优同业，为其实现业绩逆势增长立下汗马功劳。
17年上半年、全年招行净利润同比分别增长11.7%、13.2%，高于行业均值7.76pct、9.06pct。这一时期，招行资产负债结构和收入结构已非传统银行的利率敏感型，前进的步伐更加轻盈，抗经济周期能力在行业中显得十分耀眼，帮助招行在银行同质化经营的情况下脱颖而出，估值溢价率开始崭露头角。
第四阶段，估值优势显著。18年初至今，在中美 带给经济不确定性、国内经济下行压力加大的背景下，招行估值溢价率节节攀升，19年末达87.3%。此轮估值溢价提升原因主要在于金融科技对招行核心业务指标影响开始显现。
市场在招行“轻型银行”上半场转型“轻资本”和“轻资产”成效认可的基础上，对于下半场转型、借助金融科技专供“轻管理”和“轻运营”、率先探索“银行业3.0时代”给予高期待。
3.2“轻型银行”转型成效：ROE拆解
通过复盘招行的战略史和估值史，我们发现“一次转型”和“二次转型”都曾给招行拔升了估值，但都不可持续。直到“轻型银行”转型战略提出后、15年下半年起，招行才迎来估值溢价率屡创新高的行情，背后包含着市场对于招行转型战略和成效的认可，同时也包含着市场对于转型先驱者在未来零售市场竞争中强者恒强的预期。
ROE水平同样也能看出，招行的多年的转型成效显著。截至3Q19，ROE和PB均位于上市银行前列。
为了探究招行“轻型银行”战略对提高ROE的影响，我们将ROE拆解为下述计算公式：
ROE=权益乘数X净息差X贷资比X（1+中间业务收入占比）X（1-成本收入比）X（1-新增拨备占比）X（1-所得税费用占比）
我们发现，招行领先同业的净息差水平和中间业务收入占比、不断下降的新增拨备占比（基于不良率下降以及高拨备覆盖率）和资本充足率的提升，是招行ROE优于同业的重要原因。这四个原因中，前三点是“一次转型”和“二次转型”战略实施至今以来的胜利果实，而资本充足率的提升则是14年以来“轻型银行”方向确立后的新成果。下面，我们将着重分析这四点对招行ROE和估值溢价提升的影响。
3.3战果一：低成本负债护城河
15年中报净息差逆势上扬至行业首位。15年央行连续五次下调贷款基准利率，得益于前两次转型带来的较高占比的零售贷款和活期存款，招行净息差由行业中列逆势提升至行业首位，且净息差优势开始逐年扩大。
与此同时，招行估值溢价水平开始初露锋芒。截至19Q3，招行净息差为2.65%，仅次于农行（2.89%）。招行高净息差，离不开零售优势下的低计息负债成本和较高的生息资产收益率。
净息差优势得益于负债端低成本。自15年来，招行计息负债成本快速下降，1H16已下降至国有行平均水平，并稳定在2%以下，保持低于同业40~50BP，与股份行差距明显拉大。低计息负债成本是净息差优势的主要来源。
负债端低成本又源于高活期存款占比。招行存款占计息负债的比重近年来稳定在70%以上，仅次于中、农、工、建四大行。其中，活期存款占比16年中报以来稳定在60%以上，稳定性和占比都优于五大行。在银行业净息差下行的大背景下，高活期存款占比为招行维持净息差领先优势保驾护航，成就“最强护城河”。
高活期存款占比无可撼动，则源于优质零售产品“圈粉无数”。得益于招行早期明星产品“一卡通”和“一网通”、以及持续开发的信用卡、“金葵花理财”等创新性零售产品接力，19H1招行个人活期存款占比近40%，仅次于农行和中行。同时，招行个人活期存款的议价能力开始显现，从18一季度开始，其个人活期存款平均利率就低于行业均值。个人活期存款是银行成本最低的资金来源，高个人活期存款占比为招行带来了极具优势的存款成本率。
资产端收益率优势也有所扩大。贷款定价曾是招行的弱项，尽管“二次转型”以来定价能力大幅改善，但直到15年，仍然拖累整个生息资产收益率，令其低于老16家均值。但16年是个转折点。从17年开始，伴随着贷款占比尤其是零售贷款占比提升，招行生息资产收益率持续改善，并开始高于同业均值。19年上半年，招行领先老16家均值11BP。
结构调整和定价加强，资产端也不遑多让。1）贷款特别是零售贷款占比提升。“一次转型”明确零售战略、提高个贷占比，专注于个贷“增量”。经过15年的努力，2Q19招行计息负债结构中，贷款占比达67.44%，近年来高于行业平均水平8pct~9pct；零售贷款占比更是冠绝行业，2Q19占比达51.68%，仅次于平安银行。
2）贷款“提价”效果显著。“二次转型”将提高贷款定价能力作为转型目标之一，主攻贷款“提价”。14年中报至今，招行贷款定价从行业末流上升至行业中游、个贷定价能力则位居行业前列。降息周期中，招行净息差受冲击较少，即为此故。
3.4战果二：中收/零售贡献加大
中收占比大幅提升。提升中收占比是招行“轻型银行”转型战略之重点。19年前三季度招行中收规模.6亿元，仅次于中、农、工、建四大行；在营收中占比达27.5%，仅次于中信和民生，较10年提升11.6pct，转型成效显著。
零售类中收大放异彩。同时，招行利用零售客户数量和质量优势，深挖客户价值，在信用卡、财富管理（“金葵花”、私行）等业务方面彰显专业、构建品牌，战果累累。19年中报时，零售中收贡献已过半，在全部中收中占比已达65.5%，较14年49.2%提升了16.4pct。
3.5战果三：不良下潜拨备增厚
不良率下行幅度大于老16家均值。17年中报以来，招行不良额和不良率进入“双降”，资产边际质量明显改善，存量不良风险消化较为彻底。截至19年中报，招行不良率为1.19%，低于老16家均值26BP。
不良净生成率大幅下降。近年来，招行90天以上逾期/不良维持在80一线，显著低于同业均值。此外，从17年开始，招行不良净生成率显著下台阶，从16年的1.96%回落至17年的0.56%，此后一直在低位运行，基本没超过0.80%。不良生成压力时显著低于其他股份行的，这也造成了这几年拨备水平被动大幅提升。
新增信贷投放的资产质量更优。17年来招行